ERP在实施过程中总是遇到各种问题，都有哪些问题和对策？杭州顺景erp跟您分享一下。

一、ERP实施的现状

　　在普通企业人的眼里，ERP就是购买一套管理软件，在每台电脑上安装一个客户端，加上几台服务器，将公司的电脑连接起来，然后输入大量的数据，最后生成报表，这是ERP。一些“资深”人士会说，ERP是一个管理系统，它将行业的所有资源组织起来，进行优化和组合，从而实现资源的最佳配置，提高企业的效率。但是如何组织和优化如何实现资源的最佳配置始终没有被考虑，他们认为这是ERP系统本身应该有的东西，只要它被安装和操作，它自然会发挥作用。这是两种典型的认知偏差，也是人们认知偏差导致ERP实施失败的重要原因。 

当然，ERP项目实施的失败也是由于软件本身的缺陷。ERP作为一种先进的管理理念，理论上已经成熟，但作为一种管理系统软件，实际的软件设计功能还远远没有实现。另外，软件开发人员在商业利益的驱使下，往往只做一些表面的功能模块，却把自己的软件产品吹上天。然而，即使有一个好的erp管理系统，也不意味着它会成功实施。如果简单的话，实施成功率不会那么低。管理理念是通用的，但管理方法因企业而异，因此作为管理工具的ERP系统软件不可能是完整的。也就是说，认为安装ERP管理系统软件可以实现企业资源规划，优化资源配置，提高企业管理水平，这是一个很大的误区。 

　　目前业界认可的模式是将ERP作为合作开发项目进行运营。而不是直接作为产品销售。这不仅是因为ERP管理系统软件的复杂性，也因为客户需求的个体差异。因此，EPP的实现过程是需双方紧密合作的过程，是业务过程与软件开发相结合的过程。然而，在现实中，它往往背道而驰。开发人员一味追求进步，不断要求企业的业务流程与现有软件程序相适应。一方面是出于保密考虑，另一方面是出于成本考虑。因此，转录本只停留在原始软件的固有过程中，只对一些简单的数据集成和报告检索小题大做，更不用说过程修改和资源优化了。即使是最小的合作操作和资源共享功能也无法实现，但绣花枕头却毫无用处，最终不可避免地以失败告终。 

二、ERP实施失败的原因

1.前期项目调研不充分，企业自身管理需求和目标不明确。基本上是对ERP一无所知，只知道一些概念而没有彻底消化，变成了专门适合企业业务特点的管理系统。执行顾问单位往往过于注重对项目进度的追求，而执行单位总是出于业务保密或部门权力博弈等原因，隐藏一些自身业务流程的真实形象，因此在调研时对每一个业务流程都没有深入了解。项目启动仓促，导致日后调整程序恢复。双方都很累，但没有看到项目的进展。企业本身没有项目进展所取得成果的量化数据，难以有效约束顾问清单的执行。对于按进度支付的项目预付款，企业通常会出于成本考虑和项目效果不理想而停止对后期项目的支付，这往往会导致项目在遥远的将来成为企业账面上的未完工程和在建工程。 

2.项目实施团队的配置不合理，项目实施团队的成员应该由某些业务的权威使者组成，这是理所当然的。然而，情况往往并非如此。大部分都贴了名字，有的干脆让不了解企业业务的人直接办理。造成这种情况的原因有很多，其中最主要的是企业高层并没有真正了解ERP，或者只是停留在数据和信息收集工具的层面。关键业务用户没有将自己的业务管理融入到ERP中，只完成了领导交办的数据录入功能，不难想象组建的实施团队都无法取得成功。

3.没有真正有效的优化业务流程，没有优化企业资源配置。从项目调研到成立实施团队，从企业高层到基层管理，现有的业务流程没有经过细致深入的分析，自然也就不会有优化改造。只是根据EP和P的现有模块，机械植入企业目前的业务运营流程，这样产生的ERP当然只是一个数据集。 

4.没有很好地与企业绩效管理融合，成为信息孤岛。任何管理体系都必须融入绩效管理体系才能真正发挥作用，否则将是短命的。因此，要使ERP真正成为一种管理工具，首先必须建立基于ERP管理理念的有效绩效体系。这样才能不断完善ERP管理系统，提高管理水平，使之保持旺盛的生命力。 

三、ERP实施的对策

如何降低ERP实施的失败和日常的ERP实施风险？

1.企业首先要了解ERP，可以理解为两层概念。第一层是理论性的，是一种先进的管理理念。是对仓储行业的所有资源(人力资源、资产、客户、供应商)进行组织和规划，优化内部供应、生产、销售全过程的所有业务流程，并随着市场客户群和供应商的变化而灵活、及时的变化，从而达到最佳的资源配置，提高企业的管理水平和行业竞争力。另一层是管理工具，它是基于这一管理理论开发的一套管理系统软件。一般来说，ERP项目只意味着第二个层次。很少有人注意到第一个含义，包括实施顾问总是吹嘘他们的软件有多强大，但很少解释企业资源规划的含义。这样，整个企业只把他当作一个管理软件，而忽略了真正的内涵，这就是为什么软件已经安装了操作培训，但不合理的业务流程依然如故，资源依然浪费，人员依然超编，考核始终不落实。 

2.需要打破传统部门管理理念的束缚，以完整、精细的业务运营流程为管理单元，引入工作流管理模式，让每个业务流程完整、透明地展现出来，同时配置相应的资源消耗，让每一步所占用的资源得到体现，实现流程优化改造和资源优化配置。只有这样，才能建立服务于管理决策的业务数据模型，为预算管理提供预算模型，为绩效考核提供量化指标。 

3.企业资源规划系统软件应作为合作项目软件进行管理，应了解、比较现有的企业资源规划系统软件，并选择合适的软件。基本功能模块可以参考，但具体业务流程必须量身定制。在ERP系统软件的二次开发和重构中，系统必须与业务流程相适应，而不是容纳业务流程，各种业务数据模型和预算考核指标都要集成到系统软件中。同时，内部控制和授权系统会对系统中业务流程的关键点进行监控，从而对业务进行有效的监督和纠偏，从而对整个运营过程进行跟踪。 

4.管理需要持续改进，ERP系统也是如此。ERP系统为管理提供了充足的信息，促进了管理的改进。同时，ERP系统不断接受业务流程的灵活调整，不断丰富和完善业务流程。 

四、总结

　　以上就是杭州顺景ERP的分享。ERP不仅仅是一个管理软件系统，更是一种先进的管理理念。总之，ERP不仅仅是一套管理软件系统，更是其中的一部分。真正的ERP系统更加注重管理理念，将先进的管理理念与先进的计算机技术相融合，实现组织管理扁平化、协同运作、事件响应快速化、决策智能化的信息化管理。

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