鼎升机械ERP管理信息化历程-一分耕耘,十分收获
企业的规范化管理需求
鼎升公司主要生产油箱、工具箱、物流架、升降机等系列产品,是典型的量小多样化,生产工序繁多,几乎每个部件及零件从板材下料、冲压、折弯、焊接、表面处理、装配、包装等都是自行生产完成;加上各个国家的客户对产品要求不同、包装方式多样化,要求交期短等特性。
这样的生产流程导致出现了管理上的难点:技术研发部门与生产部门的衔接非常困难,部门之间信息不能共享,数据不及时、不准确等。企业管理高层意识到,只有进行企业改革,引入新的管理思想,推行标准化管理,才能使企业管理走上规范化运作的道路。
鼎升公司在多年的管理经验的基础上,经历半年多的项目选型、国内外多家专业软件厂商的评估,从企业人员基础适应性、产品功能全面性、人性化的可操作性,及实地参观了多家软件厂商已实施完成的成功应用行业案例,终于在2015年3月份决定与顺景软件公司签约合作,实施顺景T-GROUP制造业ERP系统。
鼎升ERP项目组的总经理助理陈小姐提到选择顺景的理由时,她说:“顺景是我们接触晚的厂商,但在较长时间与多家软件厂商的交流后,我们的关注主要集中在三点上:1、顺景T-GROUP制造业ERP演示过程中系统功能已基本实现我们规划的项目需求,系统实现性强、界面较为人性化;操作灵活;2、考察软件公司顾问对我们同行业的管理经验及实施经验,通过跟顺景顾问交流过程,真正的感觉到他们顾问的专业性及行业经验非常丰富;3、应用客户的真实反馈。到几家顺景的客户,实时参观了客户当日的信息资料,也细化客户各部门的功能应用的状况及操作人员的反馈。我们项目组全体人员通过讨论及投票一致决定与顺景合作。”
具体实施流程
顺景公司按照标准的实施流程进行系统实施进程,主要包括:企业调研,人员培训、企业业务方案分析、编码原则和项目管理。由于顺景实施负责人从事多年企业管理,拥有丰富的企业管理经验,并且对ERP管理体系比较熟悉,而且得到鼎升公司高层领导的大力支持,因此在项目目标的可行性、实施方案方面进展顺利。但由于公司业务流程复杂、个别业务流程不规范,加上部分人员的电脑水平、标准化管理意识较弱,因此在人员的培训、基础数据的整理、业务流程标准化等方面需要更多的时间。经过双方在项目管理方面的配合,根据实际情况不断调整实施计划之后,总体的实施进度和质量令人满意:经过大约半年的系统实施和优化时间,达到之前制定的管理目标。
项目正式实施从2015年4月开始,随后分步实现了原定目标
2015年4月,正式进场实施顺景制造业ERP系统,召开ERP系统上线启动会议。首先针对各部门展开调研,并实地了解工厂实际作业流程、编制上线规划书、讨论及确定《物料存货编码规则》;
2015年5月-6月,主要进行基础资料整理及建立(其中包含:用户账号受权、供应商档案、客户档案、存货基本资料、BOM产品结构清单等),同时展开各模块教育训练及模拟演练表单格式设计。
2015年7月,进销存、生产管理等系统试运行及确定流程,并针对各岗位及部门编写SOP作业指导书。
2015年8月,进销存、生产管理系统正式上线运用,销售、采购、计划、生产、仓库等部门人员全面进入系统运作。实行严格控制,逐步紧缩方式,从而实现库存管控95%以上。
2015年10月,针对系统其他功能模块,进行辅导上线运行;并针对公司中高层领导及生产管理人员展开《如何看懂管理报表》的培训。企业用ERP系统的目的是:提供数据及报表、用数据、用报表分析来说话,从而提升管理。
可见收益和无形收益
鼎升公司信息化实施负责人提供的实施分析报告反映,企业信息化收到了可见的和无形的两方面实施效果,可见的收益具体如下:
Ø 实现企业数据共享。实施ERP系统前,技术部、业务部、生产部、财务部,仓储部之间需要查数据时,必须打电话或到各部门办公室去查询,还要再次手工录入,数据不及时、不准确,实施ERP系统之后,各部门之间在本部门的电脑上就可以进行各种数据的查询,同时杜绝了相关数据重复录入。
Ø 优化企业业务流程。实施ERP系统前,各业务部业务流程不一致,各行其事,为管理带来不便;实施ERP系统后,公司规范不同业务的业务流程,实现了原部门化作业顺利转化为有效的流程作业,使各业务部有一个统一的认识,为管理带来方便。
Ø 提高企业工作效率。实施ERP系统前,如需要一份报表,需要收集许多资料,用Excel等其它工具进行手工制作报表,要花很长时间才可以统计得出。顺景ERP提供强大的报表工具,系统提供的管理报表远远超过企业现有需求,并为企业实现了个性化报表需求,顺景系统智能报表通过全面的条件进行过滤得到各种相关报表,为企业高层的决棗提供了很大的帮助。
Ø 实现生产成本分析。产品成本精准率及料件成本精准率得到较大程度的提高,解决了企业以前只知道总体在蠃利,而不知道是在哪个产品上赢利的问题,基本上实现了初阶成本控制目标。
而无形的收益可总结为:
Ø 管理知识的提高。透过一系列的培训,管理人员认识到简单的强权拍板独断并非良策:例如盲目追求高效所产生质量问题、风险问题等等。凡此种种,不单提高基层人员的质量意识,更加提高了管理人员的管理素质,能让他们从不同角度去思考问题,及考虑每项决策所带来的后果。
Ø 业务流程的重组。建立一个规范系统时,在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性,软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统,所有事情就能解决,其实事情才刚刚开始,需要调整工作流和方式,让这个智能化系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估你的业务流程,以决定业务模式。
Ø 更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工作业所能提供的几倍甚至是十几倍(数量和速度),管理人员可以获取更多时间去准备,收到更快更准确的资料去评估当前形勢,做出一个更佳的决策,采取相应的对策。当然也带来一个新问题,太多资料信息让管理人员无从落手,对决策人员的素质要求也提高。
实施要点及体会
通过鼎升公司的信息化项目的成功实施,顺景公司也进一步总结和完善了实际实施过程中的经验和体会:
Ø 首先调研很重要。一个很深入的调研对ERP推行的成功有着不可磨灭的贡献,因此要求每一位ERP实施者在实施之前就必须深入企业了解各方面的情况,在运行中出现的一切问题都记录在案,然后对这些问题给予及时解决,这样实施也成功了一半。
Ø 实施必须有上层領导的支持。这是关系到ERP能否正常推行的必要条件,也是实施人员在开始实施时必须要做的工作之一。从心理学来说,要求某人接受一种新思想是很困难的,特别是你给相关部门增加工作量的时候。因此必须有上层领导的支持才行,鼎升公司的信息化项目得以成功,很重要的一个原因是得到了上层领导的支持。
Ø 在实施当中必须要建立相应的监督和反馈机制。实施人员认真调研确定方案往下推行后,如果下面各部门没有按照要求或没有完全按照要求来做的话,都会对ERP的成功推行产生阻力。建立反馈和监督机制就是针对此种情况,定期进行监督,对下发的文件没有按照要求来做的,坚决要求反映给相关主管,并务求能尽快改正。所采用的方案可以采用“先紧后松”的办法,在刚开始推行时从严要求,定期检查,发现问题即告之相关部门主管,并记录在案。定期召开碰头会,如实反映ERP实施斯间各部门存在的问题,要求各部门给予支持。在推行一定时间后就可以用松的办法,可以放宽时间。如此下来,几个月后各部门操作基本会趋于规范。这一点在项目刚开始时就应该控制,不然后面就无法控制或管理无力度。
Ø 培训时要通俗易懂,培训资料要写得明细。刚开始接触ERP的人员如同一个婴儿刚刚开始学会爬,你要教他怎么走的时候,必须手把手教导,因此培训时要求简单易懂可操作,能有电脑配置的培训教室。在演示的时候要求相关人员把单据的操作流程写下来,培训之前先把培训讲义下发给各相关人员,培训时应该时刻提问,这样更能帮助相关人员掌握有关内容。
Ø 将ERP实施过程按照一个项目的流程进行,完成后仍然提供良好的服务。做一个项目不外乎项目调研、项目认证、项目实行、项目反馈和项目收尾这五个方面,在成功为企业实施ERP后即进入项目收尾阶段,此时软件的加值就体现在服务上。从使用软件者的角度来说,有时候软件的一些限制可以通过一些变通的方法解决,为客户提供良好的服务是ERP实施成功的秘诀。
引入ERP系统可以为企业带来新的管理思维和观念,其有形无形的效益对整个企业的发展是难以估量的。但企业也必须应该清醒的认识到,在自身的改变期间必须要付出极大的决心和耐力,方可达到满意的结果。
总而言之,企业实施ERP系统所带来的益处是不言而喻的,问题是企业愿意投入多少资源去实现。不同规模、不同行业的企业对软件系统要求侧重点不同,但企业基本的ERP概念是相同的,你愿意你的企业获得更大的新生,打破旧有困境和经营模式,还是让企业永远停滞不前?这是你的决定。